fa برنامه های راهبردی و عملیاتی بیمارستان ها: عدم اقبال، موفقیت و سرسبزی یک نامه به سردبیر سیاست گذاری ، برنامه ریزی و رهبری و مدیریت در بیمارستان سیاست گذاری ، برنامه ریزی و رهبری و مدیریت در بیمارستان نامه به سردبیر Cover Letter <span style="font-family:B Mitra;">سردبیر محترم</span><br> <span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">امروزه رشد و توسعه بهداشت و درمان هم از بعد کمی و هم از بعد کیفی از یک‌سو و کمبود منابع اولیه از سویی دیگر، موجب افزایش رقابت بین سازمان‌های موجود در این صنعت شده است. در این راستا، سازمان‌های بهداشتی و درمانی برای موفقیت بیشتر در محیط رقابتی خود، توجه بیشتری را به فرایندهای هدفمند معطوف نموده&shy; و برنامه های استراتژی&shy;ک و عملیاتی خود را تدوین کرده اند</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[1]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">. هر چند یک پیش‌شرط برای موفقیت استراتژی، از پیش تعیین نمودن آن می‌باشد اما برای موفقیت استراتژی‌های توجه دقیق هم به مقوله تدوین استراتژی<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" title="">^{<span dir="LTR">^{<span style="font-family:Times New Roman,serif;"><span style="font-size:9.0pt;">[1]</span></span>}</span>}</a></span> و هم اجرای استراتژی<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" title="">^{<span dir="LTR">^{<span style="font-family:Times New Roman,serif;"><span style="font-size:9.0pt;">[2]</span></span>}</span>}</a></span> ضروری می باشد. در این راستا می‌بایست بیان نمود که بیش از 90 درصد از استراتژی‌ها با شکست مواجه می‌شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می‌مانند. علاوه بر این، 95 درصد از کارکنان یا از استراتژی‌های سازمان آگاهی ندارند و یا آن را درک نمی‌کنند. جانسون<a href="#_ftn3" name="_ftnref3" title="">^{<span dir="LTR">^{<span style="font-family:Times New Roman,serif;"><span style="font-size:9.0pt;">[3]</span></span>}</span>}</a> نیز معتقد است که 66 درصد از استراتژی‌های شرکت اصلاً به اجرا در نمی‌آید. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده‌های نهفته در آن نیست بلکه استراتژی&shy;های ارزشمند بی&shy;شماری در مرحله پیاده&shy;سازی با مشکل و شکست روبرو می&shy;شوند. اصولاً چالش‌های اساسی مدیریت استراتژیک هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرای استراتژی‌ها نهفته است<span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[2]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">. اگر استراتژی ها به درستی و متناسب با محیط سازمان تعیین شوند، در اجرا نیز مشکلات کمتری خواهند داشت. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده‌ترین و ارزشمندترین قابلیت‌های سازمانی به شمار می‌آید. در صورت عدم وجود چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه‌ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون اجرا قادر به تغییر وضع سازمان نیست. مطالعات زیادی، به علل شکست استراتژی‌ها پرداخته اند و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[3]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">. از دیدگاه سیستمی یکی از مهمترین دلایل برای این مسئله شکاف و فاصله بین لایه استراتژیک و لایه عملیاتی در سازمان‌هاست. این عامل باعث می شود فعالیت های عملی و تصمیم‌گیری‌های سازمان از جهت‌گیری استراتژیک آن جدا شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان یابد. شکاف میان طراحی و اجرای برنامه‌ها اگر چه در همه بخش‌ها وجود داشته و یک چالش عمده به حساب می‌آید اما در بخش‌هایی همچون سلامت که مسئولیت ارائه خدمات حیاتی و پایه به شهروندان را به عهده دارند، از اهمیت دو چندانی برخوردار است</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[4]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">. </span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">فعالیت‌های کلیدی برای اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی عبارت‌اند از:</span></span> <ul> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">توسعه یک طرح: یک برنامه اجرایی ماهرانه برای هدایت فعالیت‌های کلیدی، نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی دارد چرا که اکثر شکست‌ها ناشی از بی‌توجهی به اهمیت سازمان‌دهی اجرا است.</span></span></li> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">توسعه چشم‌انداز: سازمان و یا سیستم باید یک چشم‌انداز شفاف را به اشتراک گذاشته باشد به نحوی که کل سیستم در مورد آن چشم‌انداز توافق داشته باشند.</span></span></li> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">تدوین استراتژی: یکی از فعالیت‌های کلیدی تدوین استراتژی است که باید با مهارت انجام شود زیرا در معرض خطر ابتلا به تفسیرهای اشتباه خواهد بود؛ بنابراین وضوح در تعبیر و محتوای سیاست لازم است. وضوح استراتژی راهنمای روشنی برای مجریان ارائه خواهد داد.</span></span></li> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">ساختار و پرسنل: ثبات ساختار و صلاحیت کارکنانی که باید استراتژی را اجرا نمایند یکی از ارکان اجرای موفق آن است. یک سازمان اداری ناپایدار و نیروی انسانی ناکارآمد ظرفیت پیاده‌سازی استراتژی را به شدت کاهش خواهد داد.</span></span></li> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">رهبری سازمان اداری: وجود یک فرد و یا نهاد که جهت‌دهی اجرا را مشخص نماید بسیار مهم است. البته گاهی شناسایی یک رهبر خاص، دشوار است که در این مواقع توصیه می‌شود در قالب یک شورای راهبری این موضوع سازمان‌دهی شود.</span></span></li> <li dir="RTL" style="margin-right:9.85pt;"><span style="font-family:Symbol;"></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">برنامه‌ریزی اجرا و توان اجرایی: برنامه و توان اجرایی سازمان به علاقه و جدیت سازمان برای سازمان‌دهی اجرای سیاست و یا به بیان دیگر ظرفیت عمومی یک سازمان برای دستیابی به اهداف برنامه اشاره دارد</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[5]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">.</span></span><span dir="LTR"></span></li> </ul> <span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">در این راستا، یکی از چالش‌های اساسی در بیمارستان‌های ایران نیز، عدم اجرای مناسب استراتژی‌ها و برنامه‌های اجرایی تدوین‌شده است که در نهایت به شکل عدم تحقق اهداف پیش‌بینی‌شده خودنمایی می‌کند</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">[6]</span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">. همانگونه که بیان شد </span></span><span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">مهم‌ترین اصل در موفقیت یک راهبرد یا استراتژی، سازگار شدن آن با شرایط زمینه‌ای و جلب همکاری و حمایت مجریان آن هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرا است. فرایند برنامه‌ریزی باید هم بر چگونگی اجرای تصمیم توجه داشته باشد و هم برای بالا بردن شانس اجرا به خوبی طراحی شده باشد. برای کسب موفقیت در اجرای هر برنامه نکته اصلی جلب حمایت و بالاتر از آن تعهد مجریان برای اجراست. در این راستا به نظر می رسد برنامه هایی که برای بیمارستان ها تدوین می شود این شرایط را در نظر نگرفته اند و بیشتر به صورت تئوریکی مطرح می شوند و با اجرا فاصله زیادی دارند. از طرفی دیگر فرایند تدوین و اجرای استراتژی باید از نگاه ارائه‌دهندگان خدمات دیده شود و بر این اساس سه دسته اقدام شامل ایجاد فرصت بحث و گفتگوی همه افراد درگیر پیرامون استراتژی، تقویت حمایت اجتماعی از اجرای استراتژی، توسعه مدیریت و برنامه‌ریزی در جهت تقویت اعتماد کارکنان پیشنهاد می‌گردد که این شرایط نیز در برنامه های استراتژیک و عملیاتی بیمارستان ها درنظر گرفته نمی شوند.</span></span> <span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">موضوع مهم دیگر در عدم موفقیت و سرسبزی و پویایی برنامه های استراتژیک و عملیاتی بیمارستان ها مربوط به نحوه تهیه این برنامه ها می باشد. بیمارستان ها اغلب به منظور تهیه این برنامه ها از افراد و شرکت هایی بهره می گیرند که این افراد و یا شرکت ها به لحاظ نگارش برنامه به صورت تئوریک بسیار سرآمد می باشند ولیکن چون تجربه زیادی در سطح اجرا به ویژه در مراکز بهداشتی و درمانی ندارند، برنامه را براساس سلیقه و دیدگاه خود تدوین نموده و ذینفعان برنامه با توجه به اینکه ابتدا در تهیه آن نقشی نداشته اند و دوم به دلیل کاربردی نبودن برنامه ها تمایل چندانی به اجرای آن ندارند. به نظر می رسد به منظور موفقیت در اجرای این برنامه ها دو عامل مشارکت ذینفعان و تهیه برنامه توسط افراد و یا شرکت هایی با سابقه کار اجرایی در مراکز بهداشتی و درمانی می تواند به اثربخش بودن و استقبال بیمارستان ها و کارکنان و مدیران ارشد آنها در اجرای برنامه ها بسیار موثر باشد. از طرفی دیگر</span></span> <span style="font-family:B Nazanin;"><span style="font-size:11.5pt;">نظام آموزشی باید بتواند افرادی را پرورش دهد که قابلیت های لازم برای کار در عرصه برنامه ریزی و مدیریت اجرای استراتژی ها را کسب کنند. افرادی باید انتقال این دانش را به عهده بگیرند که علاوه بر دانش لازم، تجربه عملی در تدوین و اجرای استراتژی ها را نیز داشته باشند که این افراد در محیط های علمی انگشت شمارند.</span></span> <div>&nbsp; <hr align="left" size="1" width="33%" > <div id="ftn1"><a href="#_ftnref1" name="_ftn1" title=""><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;"><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">[1]</span></span></span></span></a> <span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">strategy formulation</span></span><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;"></span></span></div> <div id="ftn2"><a href="#_ftnref2" name="_ftn2" title=""><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;"><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">[2]</span></span></span></span></a> <span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">strategy Implementation</span></span><span dir="RTL"><span style="font-size:8.0pt;"> </span></span></div> <div id="ftn3"><a href="#_ftnref3" name="_ftn3" title=""><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;"><span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">[3]</span></span></span></span></a> <span style="font-family:Cambria,serif;"><span style="font-size:8.0pt;">Johnson</span></span><span style="font-size:8.0pt;"></span></div> </div> <div><div id="ftn1"></div></div> 89 91 http://jhosp.tums.ac.ir/browse.php?a_code=A-10-498-9&slc_lang=fa&sid=1 Farhad Habibi فرهاد حبیبی farhadhabb66@gmail.com No Department of Health Management and Economics, School of Public Health, Tehran University of Medical Sciences, Tehran, Iran. گروه علوم مدیریت و اقتصاد بهداشت، دانشکده بهداشت، دانشگاه علوم پزشکی تهران، تهران، ایران. Moslem Sharifi مسلم شریفی sharifimoslem@yahoo.com No Department of Public Health, School of Health, Social Determinants of Health Research Center, Yasuj University of Medical Sciences. Yasuj. Iran. گروه بهداشت عمومی، دانشکده بهداشت، مرکز تحقیقات عوامل اجتماعی موثر بر سلامت، دانشگاه علوم پزشکی یاسوج، یاسوج، ایران. Bahman Khosravi بهمن خسروی Yes Department of Health Management and Economics, School of Public Health, Tehran University of Medical Sciences, Tehran, Iran.(* Corresponding Author): bkhosravi67@gmail.com گروه علوم مدیریت و اقتصاد بهداشت، دانشکده بهداشت، دانشگاه علوم پزشکی تهران، تهران، ایران (* نویسنده مسئول) bkhosravi67@gmail.com