فصلنامه

---

خودشیفتگی یا نارسیسیسم نوعی اختلال شخصیت است که در آن، فرد خود را بزرگ و مهم می‌پندارد و به گونه‌ای غلوآمیز احساس توانایی و لیاقت می‌کند. یکی از زمینه‌های بروز این اختلال در سطح دانشگاه است و می‌توان نشانه‌های این نوع اختلال را در برخی از اعضای هیئت‌علمی دانشگاه نیز مشاهده نمود و به نظر می‌رسد این افراد نیز دچار نوعی اختلال نارسیسیم علمی – آکادمیک شده‌اند. در این نوع خودشیفتگی، فرد، دارای یک حس خودباوری بیش‌ازحد بوده و شیفته قدرت و تحکم است و نسبت به دیگران بی‌علاقه می‌شود و خواستار توجه دیگران بوده و احساس می‌کند که سزاوار توجه ویژه است. در سطح علمی و آکادمیک، این افراد به طرق مختلف و با سوءاستفاده از دانشجویان (استفاده از توانایی آن‌ها در مقاله‌نویسی و انجام کارهای پژوهشی با تهدید و ارعاب) سعی در ارتقا خود دارند. این افراد اغلب ادعا می‌کنند که از نظر سواد علمی برتر بوده و ضریب هوشی بالایی دارند و مرتب به همکاران خود تهمت زده و عملکرد آن‌ها را مورد نقد غیر منصفانه قرار می‌دهند. ضرورت ایجاب می‌کند که ضمن جلوگیری از قرار گرفتن آنان در موقعیت‌های مدیریتی، از طریق مراکز مشاوره دانشگاهی نیز مورد ارزیابی قرار گرفته و در صورت نیاز از طریق آگاهی‌رسانی به همکاران و خانواده، تحت درمان قرار گیرند.

---

سردبیر محترم
امروزه رشد و توسعه بهداشت و درمان هم از بعد کمی و هم از بعد کیفی از یک‌سو و کمبود منابع اولیه از سویی دیگر، موجب افزایش رقابت بین سازمان‌های موجود در این صنعت شده است. در این راستا، سازمان‌های بهداشتی و درمانی برای موفقیت بیشتر در محیط رقابتی خود، توجه بیشتری را به فرایندهای هدفمند معطوف نموده­ و برنامه های استراتژی­ک و عملیاتی خود را تدوین کرده اند[1]. هر چند یک پیش‌شرط برای موفقیت استراتژی، از پیش تعیین نمودن آن می‌باشد اما برای موفقیت استراتژی‌های توجه دقیق هم به مقوله تدوین استراتژی^[1] و هم اجرای استراتژی^[2] ضروری می باشد. در این راستا می‌بایست بیان نمود که بیش از 90 درصد از استراتژی‌ها با شکست مواجه می‌شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می‌مانند. علاوه بر این، 95 درصد از کارکنان یا از استراتژی‌های سازمان آگاهی ندارند و یا آن را درک نمی‌کنند. جانسون^[3] نیز معتقد است که 66 درصد از استراتژی‌های شرکت اصلاً به اجرا در نمی‌آید. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده‌های نهفته در آن نیست بلکه استراتژی­های ارزشمند بی­شماری در مرحله پیاده­سازی با مشکل و شکست روبرو می­شوند. اصولاً چالش‌های اساسی مدیریت استراتژیک هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرای استراتژی‌ها نهفته است[2]. اگر استراتژی ها به درستی و متناسب با محیط سازمان تعیین شوند، در اجرا نیز مشکلات کمتری خواهند داشت. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده‌ترین و ارزشمندترین قابلیت‌های سازمانی به شمار می‌آید. در صورت عدم وجود چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه‌ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون اجرا قادر به تغییر وضع سازمان نیست. مطالعات زیادی، به علل شکست استراتژی‌ها پرداخته اند و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است[3]. از دیدگاه سیستمی یکی از مهمترین دلایل برای این مسئله شکاف و فاصله بین لایه استراتژیک و لایه عملیاتی در سازمان‌هاست. این عامل باعث می شود فعالیت های عملی و تصمیم‌گیری‌های سازمان از جهت‌گیری استراتژیک آن جدا شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان یابد. شکاف میان طراحی و اجرای برنامه‌ها اگر چه در همه بخش‌ها وجود داشته و یک چالش عمده به حساب می‌آید اما در بخش‌هایی همچون سلامت که مسئولیت ارائه خدمات حیاتی و پایه به شهروندان را به عهده دارند، از اهمیت دو چندانی برخوردار است[4]. فعالیت‌های کلیدی برای اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی عبارت‌اند از:

• توسعه یک طرح: یک برنامه اجرایی ماهرانه برای هدایت فعالیت‌های کلیدی، نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی دارد چرا که اکثر شکست‌ها ناشی از بی‌توجهی به اهمیت سازمان‌دهی اجرا است.
• توسعه چشم‌انداز: سازمان و یا سیستم باید یک چشم‌انداز شفاف را به اشتراک گذاشته باشد به نحوی که کل سیستم در مورد آن چشم‌انداز توافق داشته باشند.
• تدوین استراتژی: یکی از فعالیت‌های کلیدی تدوین استراتژی است که باید با مهارت انجام شود زیرا در معرض خطر ابتلا به تفسیرهای اشتباه خواهد بود؛ بنابراین وضوح در تعبیر و محتوای سیاست لازم است. وضوح استراتژی راهنمای روشنی برای مجریان ارائه خواهد داد.
• ساختار و پرسنل: ثبات ساختار و صلاحیت کارکنانی که باید استراتژی را اجرا نمایند یکی از ارکان اجرای موفق آن است. یک سازمان اداری ناپایدار و نیروی انسانی ناکارآمد ظرفیت پیاده‌سازی استراتژی را به شدت کاهش خواهد داد.
• رهبری سازمان اداری: وجود یک فرد و یا نهاد که جهت‌دهی اجرا را مشخص نماید بسیار مهم است. البته گاهی شناسایی یک رهبر خاص، دشوار است که در این مواقع توصیه می‌شود در قالب یک شورای راهبری این موضوع سازمان‌دهی شود.
• برنامه‌ریزی اجرا و توان اجرایی: برنامه و توان اجرایی سازمان به علاقه و جدیت سازمان برای سازمان‌دهی اجرای سیاست و یا به بیان دیگر ظرفیت عمومی یک سازمان برای دستیابی به اهداف برنامه اشاره دارد[5].

در این راستا، یکی از چالش‌های اساسی در بیمارستان‌های ایران نیز، عدم اجرای مناسب استراتژی‌ها و برنامه‌های اجرایی تدوین‌شده است که در نهایت به شکل عدم تحقق اهداف پیش‌بینی‌شده خودنمایی می‌کند[6]. همانگونه که بیان شد مهم‌ترین اصل در موفقیت یک راهبرد یا استراتژی، سازگار شدن آن با شرایط زمینه‌ای و جلب همکاری و حمایت مجریان آن هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرا است. فرایند برنامه‌ریزی باید هم بر چگونگی اجرای تصمیم توجه داشته باشد و هم برای بالا بردن شانس اجرا به خوبی طراحی شده باشد. برای کسب موفقیت در اجرای هر برنامه نکته اصلی جلب حمایت و بالاتر از آن تعهد مجریان برای اجراست. در این راستا به نظر می رسد برنامه هایی که برای بیمارستان ها تدوین می شود این شرایط را در نظر نگرفته اند و بیشتر به صورت تئوریکی مطرح می شوند و با اجرا فاصله زیادی دارند. از طرفی دیگر فرایند تدوین و اجرای استراتژی باید از نگاه ارائه‌دهندگان خدمات دیده شود و بر این اساس سه دسته اقدام شامل ایجاد فرصت بحث و گفتگوی همه افراد درگیر پیرامون استراتژی، تقویت حمایت اجتماعی از اجرای استراتژی، توسعه مدیریت و برنامه‌ریزی در جهت تقویت اعتماد کارکنان پیشنهاد می‌گردد که این شرایط نیز در برنامه های استراتژیک و عملیاتی بیمارستان ها درنظر گرفته نمی شوند. موضوع مهم دیگر در عدم موفقیت و سرسبزی و پویایی برنامه های استراتژیک و عملیاتی بیمارستان ها مربوط به نحوه تهیه این برنامه ها می باشد. بیمارستان ها اغلب به منظور تهیه این برنامه ها از افراد و شرکت هایی بهره می گیرند که این افراد و یا شرکت ها به لحاظ نگارش برنامه به صورت تئوریک بسیار سرآمد می باشند ولیکن چون تجربه زیادی در سطح اجرا به ویژه در مراکز بهداشتی و درمانی ندارند، برنامه را براساس سلیقه و دیدگاه خود تدوین نموده و ذینفعان برنامه با توجه به اینکه ابتدا در تهیه آن نقشی نداشته اند و دوم به دلیل کاربردی نبودن برنامه ها تمایل چندانی به اجرای آن ندارند. به نظر می رسد به منظور موفقیت در اجرای این برنامه ها دو عامل مشارکت ذینفعان و تهیه برنامه توسط افراد و یا شرکت هایی با سابقه کار اجرایی در مراکز بهداشتی و درمانی می تواند به اثربخش بودن و استقبال بیمارستان ها و کارکنان و مدیران ارشد آنها در اجرای برنامه ها بسیار موثر باشد. از طرفی دیگر نظام آموزشی باید بتواند افرادی را پرورش دهد که قابلیت های لازم برای کار در عرصه برنامه ریزی و مدیریت اجرای استراتژی ها را کسب کنند. افرادی باید انتقال این دانش را به عهده بگیرند که علاوه بر دانش لازم، تجربه عملی در تدوین و اجرای استراتژی ها را نیز داشته باشند که این افراد در محیط های علمی انگشت شمارند.

---

اهمیت نظام سلامت به عنوان زیربنای اساسی نظامات اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و ... در همه گیری کووید19 بر تصمیم سازان، تصمیم گیران و سیاست گذاران مبرهن و آشکار شده است. از این رو با توجه به پویایی و تحول این حوزه و شرایطی که همه گیری کووید-19 به وجود آورده است؛ نقش مدیران بیمارستان ها به عنوان نقشی محوری در دستیابی به اهداف نظام سلامت و اداره مطلوب و موثر بیمارستان ها مهم شمرده می شود و نقشی تعیین کننده و جایگزین ناپذیری در موفقیت یا شکست راهبرد ها و برنامه های ملی و دانشگاهی دارند. در شرایط کنونی که کشور با تحریم اقتصادی روبرو است، رعایت عدالت در انتخاب، انتصاب و تغییرات مدیریتی  و به کارگیری شایسته و موثر مدیران بیمارستان ها می تواند راهبرد مقابله  ای اثر بخش با مشکلات و چالش های ناشی از آن که گریبان گیر نظام سلامت نیز است، باشد. می توان بیان کرد عواملی نظیر سبک رهبری و مدیریتی، فرهنگ سازمانی، مدیریت مطلوب کارکرد های مدیریت منابع انسانی و شناخت بستر های شایسته گزینی می تواند به ارتقاء عملکرد کمک نماید. [1]
مدیران بیمارستان ها باید شایستگی های خود را تقویت نمایند تا بتوانند در راستای ارتقا بهره وری فردی و سازمانی ایفای نقش کنند. تجربه نشان داده است که شایستگی هایی نظیر همگامی با سیاست های کلان و راهبرد های ترسیمی دولت، وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، دانشگاه ها؛ برخورداری از تحصیلات و دانش مرتبط با حوزه مدیریت و اقتصاد سلامت؛ قدرت برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی؛ توانایی مدیریت بحران و حوادث غیر قابل پیش بینی؛ وجود تعهد فردی و سازمانی در ویژگی فردی و شخصیتی؛ حق مداری و اجرای عدالت در تصمیمات، سیاست گذاری ها و برنامه های مدیریتی- اجرایی؛ برخورداری از بینش سیاسی و اجتماعی؛ توانایی تفکر تحلیلی و سیستمی؛ توانایی ایجاد تغییر، خلاقیت و نوآوری؛ بهره مندی از مهارت آینده نگری؛ برخورداری از قدرت تصمیم گیری و رهبری افراد؛ مهارت شبکه سازی و مدیریت زمان؛ توجه به عدم تعارض منافع؛ توانایی اقناع سازی و رفع تعارض؛ روزآمدی و برخورداری از مهارت کار با فناوری و تکنولوژی؛ بهره مندی از ویژگی پاسخگویی فردی و سازمانی؛ مهارت مالی، بیمه ای، بودجه ریزی و اقتصاد سلامت و همچنین خلق و صیانت از منابع مالی؛ توانایی و دانش اعتبار بخشی، نظارت و ارزیابی عملکرد؛ آشنا به مسائل عمرانی و مدیریت منابع فیزیکی می تواند مبنای انتصاب و انتخاب مدیران بیمارستان ها باشد. اساسا تغییر نگرش سیاستگذاران و مجریان به کاربرد این شایستگی ها در انتخاب مدیران در ارائه خدمات مطلوب به مردم در راستای افزایش پاسخگویی، ایجاد فراهمی و دسترسی عادلانه به خدمات و حفاظت مالی از گیرندگان خدمت پیشنهاد می گردد تا در شرایط  کنونی که کشور با مشکلات اقتصادی عدیده ای روبرو است، اختلالی در روند ارائه خدمات صورت نپذیرد.

---

سردبیر محترم
ارائه خـدمات تمام سازمان‌های حوزه سلامت نیازمند یک سیسـتم هدفمند و ناظر بر کیفیت خدمات است. در صنایع مختلف، اعتباربخشی به عنوان نماد کیفیت شناخته می‌شود که از طریق آن، سازمان به استانداردهای عملکردی مشخصی دست می‌یابد و فرصتی برای سازمان مهیا می‌شود که عملیات خود را در برابر استانداردهای ملی یا بین المللی ارتقا دهد[1].
با عنایت به تأثیر مدیران اجرایی هر سازمان در اداره و اخذ تصمیم‌گیری‌های سازمانی، مدیران و دیدگاه اجرایی آنان به استانداردها، نقش به‌سزایی در روند اجرایی این فرآیند خواهد داشت. لذا در بخشی از مطالعه‌ای که با هدف «تدوین چارچوب اعتباربخش برای درمانگاه‌های مستقل نظامی» انجام شد[2]، پس از انتخاب اولیه 95 استاندارد از طریق مرور نظامند، لازم بود تا نظرات مدیران باسابقه کاری مرتبط (میانگین سابقه کار 14.5 سال) در خصوص ضرورت هر یک از استانداردها اخذ گردد. همه افراد مشارکت کننده در این قسمت، مدیران ستادی یا مدیران ارشد درمانگاه‌های مستقل نظامی بودند.
از میان 95 گویه 57 گویه مورد توافق متخصصین قرار گرفت. تیم پژوهشگر گویه‌های «تایید نشده» را نیز مورد بررسی قرار دادند. با وجود اینکه هدف از مطالعه و فلسفه اعتباربخشی به صراحت برای افراد مشارکت کننده شرح داده شده بود ولی با این حال استانداردهایی در نظرخواهی رد شده بودند که به مقولات مهم و ارزشمندی مانند آموزش و بررسی وضعیت سلامت افراد تحت پوشش درمانگاه‌ها اشاره داشتند. از گویه‌های حذف شده می‌توان به این موارد اشاره کرد. «در درمانگاه در بازه‌های زمانی مختلف کلاس‌های آموزشی متناسب با بیماری‌های شایع منطقه برای بیماران مزمن و دائمی‌برگزار می‌گردد.»؛ «درمانگاه گزارش بیماری‌های واگیر و غیر واگیر مشخص‌شده توسط سازمان‌های بالادست را به‌موقع گزارش می‌کند.»؛ «در درمانگاه بسته‌های آموزشی عمومی‌متناسب با تخصص‌های موجود و بیماری‌های شایع منطقه تهیه‌شده است (تصاویر، پمفلت،....).» و «شواهد نشان می‌دهد که اطلاعات مربوط به کیفیت و ایمنی بیمار در این درمانگاه ثبت، تحلیل و در اختیار مسئولین مربوطه قرار گرفته و برای بهبود مستمر استفاده می‌شود.»
به طور کلی، تئوری‌های مربوط به عملکرد سازمان‌ها که مبتنی بر «رویکرد سازمان محور» هستند تأیید می‌کنند که ویژگی‌ها و نگاه افراد در خطوط تولید مختلف و یا سازمان‌های مختلف می‌تواند بر میزان و کیفیت تولید سازمان اثرگذار باشد^[3]. به عبارت دیگر این گروه از مطالعات بیان می‌کنند که سازمان‌های مشابه با مدیران متفاوت می‌توانند نتایج متفاوت به دست آورند که ناشی از ویژگی‌های فکری و شخصی مدیران است.
نتایج مطالعه ما نشان داد که توافق افراد در مورد استانداردهایی که برای ارتقا و سلامت‌محوری جامعه تحت پوشش مهم هستند پایین است و این یعنی از نظر این افراد این استانداردها اهمیت کم تری ‌دارند. در حالی که مجموعه اقدامات این مدیران در مراکز خود، سمت و سوی خدمات مراکز درمانی تحت مدیریت آن‌ها را مشخص می‌کند ⁴ و ترکیب این دو در بلند مدت می‌تواند سلامت افراد تحت پوشش مراکز را تحت تأثیر قرار دهد.
تأمین منابع کشور در حال و آینده منوط به پیاده سازی طرح‌ها و برنامه‌های دقیق راهبردی بر اساس یک دوراندیشی، آینده‌نگری و روشن‌بینی عمیق است*. به طور خلاصه اگر استراتژی کلان یک سازمان سلامت محور شدن اقدامات مراکز وابسته ‌باشد، لازم است تا دیدگاه مدیران میانی به واسطه آموزش‌های لازم تصحیح گردد و بدین وسیله سلامت افراد تحت پوشش ارتقا یابد.